Welke elementen van leiderschap zitten er in uw functie?

Blog

   

Welke elementen van leiderschap zitten er in uw functie?

Bij leaders denken we altijd aan de grote namen. Onze politieke leiders, thought leaders, de leiders in de zakenwereld etc. Maar leiderschap zien we op alle niveaus. Dit heeft dan ook geleid tot een opleving van de interesse voor het begrip leadership. Er zijn veel definities over leiderschap. In de basis is iedereen het er wel over eens dat het in ieder geval gaat over;
“het meekrijgen van mensen om het doel van de leider te realiseren”

Er is daarbij een enorme variëteit aan aanvullingen. Naar mijn beleving is er echter niet één zuiver. Er zijn toevoegingen op twee gebieden. De eerste is de rol van leiderschap ten opzichte van de overige leidinggevende of organiserende rollen. Hierbij gaan de toevoegingen steeds over andere begrippen op dit gebied. De tweede groep betreft een normatief karakter. Wat is goed leiderschap? Ik zie dit in de praktijk ook terug. Mensen definiëren goed of slecht vaak op basis van hun persoonlijk normenkader. Wie is een betere leider, Obama of Poetin? Velen in het westen kwalificeren Obama als (veel) beter. Dit omdat Poetin naar hun mening onvoldoende democratisch en integer is. De Russen zien dit in de meerderheid andersom. Obama is voor hun de verpersoonlijking van machtspolitiek en beïnvloeding waar Poetin hun als staat weer gezicht geeft. Op basis van de gegeven definitie zijn deze standpunten niet relevant. Waar het om gaat is of zij als leider de mensen kunnen meekrijgen om hun doelen te halen. De manier waarop maakt daarbij niet uit.

In deze bijdrage zal ik dan ook ingaan op de rollen van het aansturen van mensen. U kunt op basis daarvan dan bepalen of u succesvol bent in het stuk leiderschap wat op u van toepassing is.

Rollen in leidinggeven
Door de jaren heen is het begrip “management” sterk geëvolueerd. Hierdoor is er ook veel begripsvervuiling gekomen ten aanzien van begrippen als management en leadership. Het volgende model kan helpen om te komen tot duidelijke definities:

De basis is de visie die wordt gebracht vanuit de leader. Deze zorgt voor inspiratie en motivatie. Voor de mensen die hem of haar moeten volgen geeft dit invulling aan de “Where” en “Why”, waar gaan we heen en waarom doe ik dit? Deze invulling zorgt voor bevlogenheid en betrokkenheid.
De manager zorgt voor alle randvoorwaarden, de procedures, de kaders, het frame. De manager zorgt ervoor dat men in staat is de doelen te gaan halen door een goede organisatie.
De trainer is ervoor verantwoordelijk dat het niveau van de medewerkers goed is, dat competenties (kennis en vaardigheden) worden bijgebracht.
De coach zet de mensen aan tot actie. Hij/zij laat de mensen het beste uit zichzelf halen. Waar de trainer dus kennis en vaardigheden toevoegt (‘outside-in’), laat de coach de persoon deze daadwerkelijk gebruiken (‘inside-out’).

Iedere manager heeft al deze rollen in zijn of haar taken. We verwachten dat er wordt meegedacht over visie en beleid, dat alles goed is georganiseerd, dat medewerkers worden begeleid en geïnstrueerd en dat ze worden gemotiveerd tot actie. Het splitsen van deze taakelementen is belangrijk om te zien waar je goed in bent en wat verder moet worden ontwikkeld. Belangrijk hierbij is het besef dat de taken die gaan over het inspireren en motiveren van mensen (leader en coach) een onlosmakelijk deel zijn van de functie van leidinggevende en we deze dus in de kern niet kunnen outsourcen.

Niveaus van leiderschap
Leadership is een verzamelbegrip. Als je dit niet nader inkadert dan kun je er niet zo heel veel mee. Om deze reden is het nuttig om het begrip te verdelen naar de volgende elementen:


General leadership
General leadership gaat over de leiders van de maatschappij. Zowel de formele macht als de informele leiders. Het zijn publieke figuren die erin slagen om grote groepen mensen achter hun ideeën te krijgen. Dit kan op heel veel manieren. In veel gevallen is dit op basis van vrije keuze. Mensen worden geïnspireerd door de persoon of de visie van de persoon. In het geval van thought leaders zal dit altijd opgaan. Bij politieke leiders of staatshoofden is dit soms minder evident. Hier zal de formele macht, soms afgedwongen door angst of manipulatie, ook leiden tot het volgen van een leider. Het beheersen van leger en politie en het gebruik van de media zijn daarbij erg belangrijk. We kunnen hierbij denken aan de leiders van autoritaire staten zoals Noord-Korea.

 

Voor buitenstaanders is het daarbij niet altijd even duidelijk in hoeverre de mensen echt volgers van de leider zijn of dat het alleen gebeurt op basis van angst. Ook is de mate van onderdrukking of manipulatie onduidelijk. Vanuit Westers perspectief krijgen bijvoorbeeld landen als China en Rusland al snel dit label, maar echt duidelijk is dit vaak niet. Voor het begrip leader is dit ook eigenlijk niet zo belangrijk. Gegeven de definitie zal de kracht van leiderschap niet afhangen van de methode of reden, noch van de morele norm die we daarbij stellen, maar van de mate waarin mensen bereid zijn zich in te zetten om de doelen van de leider te realiseren.

 

Een andere groep op dit level zijn de informele leaders. Mensen die geen formele machtspositie hebben, maar met hun ideeën grote groepen mensen aanspreken. In een groot aantal gevallen kan dit ook leiden tot formele macht. Grote voorbeelden hiervan zijn Mandela en Ghandi. Een bijzondere plaats nemen hierbij de mensen in die hun aanhang danken aan bijzondere kwaliteiten op een willekeurig ander gebied zoals bijvoorbeeld sport, muziek, kunst of afkomst. Zij kunnen hun bekendheid aanwenden om hun idealen een podium te geven. Bekende voorbeelden hierbij zijn Mohammed Ali en Bono. Ali gebruikte zijn bekendheid als bokser om te vechten tegen racisme. Bono laat als popster zijn stem horen voor vrede, met name in zijn geboorteland Ierland.

Corporate leadership
Bij het leiden van bedrijven is er ook een duidelijke tweedeling. Enerzijds is de leader het gezicht naar buiten, het boegbeeld. Aan de andere kant heeft de leider ook deze rol naar binnen en is daarmee sterk bepalend voor de cultuur in de organisatie.
Kern voor corporate leadership is dat het ook hier gaat om algemeen leadership, er is geen direct (1:1) contact tussen de leader en de volgers. Het is daarbij niet altijd gezegd dat een leider even goed is in beide functies.

 

In de rol naar buiten gaat het om de representatie van het bedrijf, de geloofwaardigheid die bij alle stakeholders (bijvoorbeeld klanten, samenwerkingspartners, eigenaren en toezichthouders) wordt gecreëerd. Intern gaat het om het geloof dat de medewerkers hebben in de visie en koers van het bedrijf. Vaak gaat het daarbij in eerste instantie om stabiliteit en sustainability. Maar voor velen raken ook geïnspireerd door de trots die voortkomt uit kracht en aanzien door uitzonderlijke groei en performance. Vaak is hierbij het geloof in de strategie al genoeg om mensen dit vertrouwen te geven.

Feitelijk zien we dat hier hetzelfde mechanisme opgaat als bij general leadership, maar dan binnen een bedrijfsomgeving.

Personal leadership
Het verschil tussen personal leadership en de vorige twee is dat het hier gaat om het meekrijgen van de mensen met wie er op regelmatige basis direct contact is. Hierbij zit er nog verschil in het leidinggeven aan individuen (direct reports) en het leidinggeven aan teams. Beiden hebben hun specifieke eisen.

Bij het leidinggeven aan teams spelen de relaties tussen de mensen een rol. Om als team op te treden moet het team op één lijn zitten. Het Engelse woord alignment drukt dit nog wat beter uit. Ze moeten samen willen gaan voor dezelfde doelstelling (duidelijkheid en geen verborgen agenda’s), er moet duidelijkheid zijn over de ethische codes (waarden & normen) en er moet vertrouwen zijn. Daarnaast moeten de individuen in het team in staat zijn samen de klus te klaren en dit ook te willen. Het gaat daarbij om de talenten (competenties), de invulling van de rollen en de inzet (betrokkenheid en bevlogenheid).

Bij het leidinggeven naar ieder van de individuen gaat het boven alles om het empatisch vermogen. Begrijpt de leider wat er nodig is om het individu zoveel als mogelijk mee te krijgen, te inspireren en motiveren. Hierbij is inzicht in de persoonlijkheid, maar ook in de persoonlijke situatie en omstandigheden belangrijk.

 


Combinatie van deze elementen in één functie
Zelden zal er sprake zijn van slechts één level of element. Zo zal nagenoeg iedere general en corporate leader ook een team en individuen aansturen. Wel kan daarbij de focus liggen op één specifiek element.

Als voorbeeld kunnen we kijken naar Rijkman Groenink in zijn begintijd als bestuursvoorzitter van ABN. Zowel binnen als buiten de bank was er bewondering voor zijn visie en werd hij gezien als een groot (corporate) leader. In zijn eigen team worden zijn prestaties als personal leader echter een stuk lager beoordeeld.

 

Auteur
Prof Jan van Zwieten (57) studeerde economie aan de Koninklijke Militaire Academie en voltooide zijn accountantsstudie aan de Universiteit van Amsterdam. Naast een succesvolle carrière als DGA van een aantal bedrijven heeft hij dit altijd gecombineerd met diverse rollen in het onderwijs. Momenteel is hij naast zijn functie als rector van de Netherlands Business Academy nog steeds actief als hoogleraar leadership.

 

 

 

 

Bron: Opleiding & Carrière Magazine Millian. ”The Official Master Guide” Voorjaar 2018 – jaargang 18

 

 

 



Deze website gebruikt cookies om de beste online ervaring te creëren. Ga akkoord door op de 'Accepteer' knop te klikken.